Multe companii încep să realizeze că nevoia de knowledge este din ce în ce mai importantă, iar consultanții au capacitatea de a contribui la redresarea companiilor pe baza unor analize solide, consideră Sorin Spiridon, managing partner al TPC Concept. Având o experiență de peste 30 de ani în management și consultanță, acesta oferă soluții companiilor din industrii variate, axate pe trei piloni principali: Cash flow, Cifră de afaceri și Profit. Alături de fiul său, Călin, cooptat în TPC Concept, Sorin Spiridon a prezentat, pentru Real Estate Magazine, planurile firmei de consultanță și principalele provocări ale gestionării unei companii într-un mediu competitiv.
Cum ați decis să fondați TPC Concept și cum arăta cererea pentru servicii profesionale în acea perioadă?
După perioada din 2008, când foarte multe companii au întâmpinat dificultăți, a început să se contureze și în rândul companiilor românești nevoia de a apela la consultanță în management.
În plus, după 20 de ani de experiență în top management și consultanță, am luat decizia să înființez propria companie. Necesitatea în piața românească pentru serviciile de consultanță era destul de ridicată, însă încrederea companiilor în capacitatea firmelor de consultanță de a le rezolva problemele era scăzută. Chiar dacă lucrurile au mai evoluat între timp, încă observăm o reticență din partea lor în a apela la consultanți.
Chiar și așa, din ce în ce mai multe companii încep să realizeze că nevoia de knowledge este tot mai importantă, iar cei care îl stăpânesc cel mai bine sunt consultanții.
Cum vedeți dezvoltarea TPC Concept în anii următori?
Cred că deja avem o experiență suficient de mare în redresarea companiilor aflate în dificultate și ne dorim în continuare să ne dezvoltăm în această direcție. Chiar de curând am avut două proiecte în care am reușit să aliniem nivelul salarial al angajaților la nivelul pieței, fără a afecta performanța companiilor pentru care am făcut acest lucru.
O altă direcție de acțiune este cea prin care ajutăm companiile să își crească performanțele. Multe companii au probleme în a-și defini strategia sau oferta de valoare. Dacă americanii au ca principiu de bază „big is beautiful”, noi suntem orientați spre „more is beautiful”. Astfel, majoritatea companiilor au în exces următoarele trei active: portofoliul de clienți, portofoliul de articole și forța de muncă. Acestea generează complexitatea pe care în consultanță o numim și „ucigașul tăcut” al profitabilității.
Din proiectele desfășurate până acum, putem spune fără teama de a greși că 50% dintre clienți generează doar 5% din Cifra de afacere, 60-70% dintre articole generează doar 5% din Cifra de afacere, iar numărul de angajați este în exces cu 15-20%.
Multe companii nu realizează că nu mai poți să faci de toate pentru toți și trebuie să îți redefinești strategia. Altfel spus, trebuie să identifici clienții pe care vrei să îi deservești („Where to play”), cu ce ofertă de valoare îi abordezi („How to win”) și cu cine vei concura („Choose your battles wisely”). Chiar dacă o piață pare atractivă și ai o ofertă destul de valoroasă pentru ea, dacă pentru a o aborda va trebui să înfrunți competitori foarte puternici, poate este mai bine să te gândești dacă merită.
Care sunt aspectele cele mai importante pe care managerii și fondatorii de companii doresc să le îmbunătățească la nivel operațional? Este profitul cel mai important pilon?
În general, companiile trebuie să gestioneze trei obiective fundamentale: Cifra de afacere, Profitul și Cash flow-ul.
În situațiile de boom economic, firmele trebuie să crească comparativ cu anul anterior, dar și mai mult decât piața. Dar nu trebuie să piardă din vedere Profitul și Cash flow-ul.
În perioadele de criză, prioritare devin Cash flow-ul și Profitul, iar Cifra de afacere este pe plan secundar. De altfel, în business, Cash flow-ul este considerat aerul, iar Profitul este hrana.
Multe companii românești au profitabilitate scăzută în comparație cu multinaționalele, și asta din cauza faptului că nu știu să își gestioneze eficient vectorii care influențează profitabilitatea.
Una dintre oportunitățile pe care le pierd multe companii este creșterea profitului printr-o politică de prețuri inteligentă. Din păcate, multe firme nu și-au creat departamente specializate de prețuri, care să cunoască foarte bine piața și concurența. Din acest motiv, multe își setează prețurile fie prea sus (și pierd vânzări), fie prea jos (și pierd adaos). Noi am dezvoltat o soluție numită „Biblioteca de Prețuri”, prin care adaptăm mark up-urile la fiecare segment de clienți și categorie de produse. Prin această metodologie se pot câștiga două-trei puncte în marja procentuală, iar aceste puncte merg, de fapt, direct în profitul firmei.
Nu trebuie uitat că, atunci când clienții se plâng că prețurile sunt prea mari, în realitate agentul nu a reușit să le demonstreze valoarea reală a produsului.
Când realizează un proprietar de companie sau manager că a venit momentul să apeleze la consultanți specializați pentru rezolvarea unor blocaje la nivelul organizației?
De cele mai multe ori, companiile apelează la consultanță în situații-limită, când sunt deja într-o situație dificilă.
În această situație, pentru a salva compania, va trebui să sacrifici o parte dintre active. Dificultatea nu vine doar din faptul că deciziile luate pot afecta viitorul companiei – ele au și o mare încărcătură emoțională. Ca exemplu, am fost implicați într-un proiect la o companie care a trebuit să închidă peste 30 de magazine, pierderile în mobilier și dotări fiind între 100.000 și 150.000 de euro/magazin. Dar cea mai mare problemă era că trebuiau disponibilizați, într-o primă fază, circa 500 de angajați. În astfel de situații, prioritar pentru noi este să salvăm cât mai mult din personalul companiei.
De aceea milităm permanent ca firmele să își dimensioneze cât mai corect personalul și, la cel mai mic semn că performanțele economice nu sunt cele așteptate, să intervină cât mai rapid pentru redresare.
În realitate, companiile ar putea evita să ajungă în situații critice dacă ar interpreta la timp simptomele care prevestesc viitoarele probleme, pe care noi le numim „semnale slabe”. Printre acestea pot fi enumerate: plecarea angajaților vechi din companie sau a celor foarte valoroși, scăderea de rulaje ale clienților-cheie sau chiar pierderea unora dintre ei, semnale venite din partea furnizorilor etc.
Ce strategie aveți pentru a măsura eficiența și impactul măsurilor pe care le implementați alături de managementul unei companii?
În afară de proiectele punctuale, unde se pot stabili obiective concrete și măsurabile, este dificil să stabilești indicatori de performanță care să poată fi măsurați obiectiv. Aceasta datorită faptului că un proiect de consultanță complex, așa cum le avem noi de obicei, are un impact major asupra companiei-client, producând schimbări importante în toate ariile departamentale. Mai mult, efectele unui astfel de proiect se pot întinde chiar și pe o perioadă de doi-trei ani.
Dar un acționar sau un CEO își cunoaște bine organizația și știe cu exactitate ce este benefic sau nu pentru compania sa. Cei mai mulți cu care am lucrat de-a lungul timpului au știut foarte bine cum să evalueze un proiect.
Însă cel mai bun „barometru” al reușitei este atunci când un client revine și se stabilesc colaborări pe o perioadă mai îndelungată de timp. Cu majoritatea clienților noștri avem o colaborare de lungă durată, cu unii dintre ei chiar de peste zece ani.
Ați observat provocări diferite cu care se confruntă companiile antreprenoriale locale în comparație cu firmele multinaționale?
Am avut multe proiecte atât cu companii românești, cât și cu cele multinaționale și cred că suntem în măsură să facem anumite paralele. Fără să absolutizăm modul de lucru al multinaționalelor, putem spune că acestea sunt mai eficiente ca performanțe economice. Au modele de business clare, de multe ori venite de la compania-mamă, și au principii de business pe care le respectă mult mai ferm. Mai mult, investesc în anumite zone pe care firmele românești nu le consideră ca fiind importante, cum ar fi marketingul, brandul de companie, brandul de angajator, politica de personal etc. Multe companii românești fac lucruri deosebite pentru clienții lor, dar nu le popularizează așa cum ar trebui, considerând că cei mai mulți dintre clienți sunt în măsură să aprecieze singuri.
Și politica de personal este mai performantă la multinaționale, acestea reușind să atragă foarte mulți dintre angajații de top. Oferă pachete salariale mai atrăgătoare, de multe ori nu cu mult mai mari decât firmele locale, și au bugete de training mult mai generoase. Dar aceste investiții în personal nu rămân nerăsplătite deoarece reușesc să aibă o productivitate mult mai mare.
Din păcate, multe dintre companiile românești nu reușesc să treacă de la mentalitatea în care văd un angajat ca un centru de cost la cea în care angajatul este cea mai valoroasă resursă. Cei mai mulți dintre top manageri sunt preocupați de deservirea cât mai bună a clienților, dar uită că de aceștia se ocupă, de fapt, angajații.
Cum se vede cultura antreprenorială locală din perspectiva unei firme specializate în consultanță de management? Avem potențial pentru a avea mai multe companii de succes, cu capacitate de extindere în alte piețe?
Avem o serie întreagă de companii românești extrem de puternice, iar cu o parte dintre ele lucrăm și noi. Dar, din păcate, puțini ajung să fie jucători regionali. Credem că nu respectăm un principiu de bază în dezvoltarea unei companii, și anume: când ești la maturitate te optimizezi operațional și, în paralel, te dezvolți regional. Consumăm prea multe resurse încercând să facem businessul perfect. În plus, nu standardizăm suficient și facem lucrurile care sunt repetitive ca și cum ar fi pentru prima oară.
Multe companii românești, deși au ani grei de experiență, încă nu știu să facă diferența între „last mile” și „extra mile”. Mai mult, lipsa procedurilor și a regulilor de business face să apară erori frecvente în livrarea ofertei de valoare, ceea ce este impardonabil în condițiile în care clienții devin din ce în ce mai pretențioși.
Poate un alt motiv ar fi și faptul că nu avem prea mult curaj în dezvoltarea prin M&A; creșterea organică nu este o soluție când vrei să te dezvolți rapid. Am observat la unii dintre clienții noștri că atunci când încercau să achiziționeze o firmă se concentrau prea mult pe cost și nu pe ce valoare ar putea să le genereze noua achiziție.
Care sunt industriile ce predomină în portofoliul TPC Concept? Cât de reprezentată este zona de companii imobiliare/construcții?
Avem un portofoliu echilibrat de clienți, din diverse industrii, inclusiv construcții. Am avut șansa să avem clienți nu numai din industrii diferite, dar și din poziții diferite în lanțul de valoare (producție, distribuție sau retail). Curajul cu care am abordat proiecte din industrii atât de diverse s-a datorat și faptului că înainte de consultanță am lucrat în diverse domenii, ceea ce ne-a conferit avantajul cunoașterii din interior a problematicii industriilor.
Proiectele din industria imobiliară/construcții sunt destul de dificile deoarece aceasta este de tip „labor intensive” și „capital intensive”. Și, din păcate, ambele resurse sunt deficitare în România; în plus, construcțiile au o puternică interferență cu zona administrativă, care este greu predictibilă.
Dar am avut proiecte destul de multe și în această zonă și metodologiile de care beneficiem au reușit să ajute clienții să își rezolve problemele pentru care ne-au angajat.
Articol publicat inițial în Real Estate Magazine, nr.49.